1) 科学、艺术地规划、组织、实施、领导以及控制项目工作，以实现组织目标的过程；

　　2) 确定项目、制定计划、执行计划、监控进度、扫清障碍、管控风险以及采取纠偏措施的整个过程；

　　3) 项目预期成果（范围、绩效和质量）和自然约束（时间和成本）之间冲突调和与权衡取舍的管理过程；

　　4) 领导一个从未一起工作过的团队，利用有限的资金，限期完成一件从未做过的事情的过程

　　1) 未知的领域：项目都是独一无二的。项目团队现在需要完成的工作此前可能从未做过。

　　2) 多方的项目预期：每个项目都有着许多的相关干系人。不同的项目干系人的需求和期望也不同。

　　3) 沟通障碍：由于组织自身边界复杂、沟通渠道多样，以及团队会经历不同发展阶段，应积极主动进行沟通管理，以确保项目信息沟通顺畅

　　4) 需求的制约与平衡：每个项目都是利用给定的资源，使用预先确定的 预算（成本），在指定的时间段内（时间）提供一个或多个项目提交 物（项目范围）。而且，项目提交物应达到一定质量标准（质量）， 获得主要干系人的认可（项目预期）

　　5) 前沿技术：项目通常都具有一个战略上的创新的焦点。因此，项目往往会涉及全新的前沿技术。这样一来，项目会面对更多风险及未知因 素，更加难以准确评估

　　6)组织内部影响：除了要克服项目成员结构造成的沟通障碍之外，项目经理还要应对组织审批和授权方面的重叠，取得共享资源的优先使用 权，并处理好可能与项目资金需求不一致的年度预算周期，确保项目 与组织的关注点一致。

　　7) 团队合作：根据项目的战略层次和范围，项目团队由来自组织内不同 职能部门的项目干系人组成，他们可能并不习惯在一起工作。为获得 成功，这些项目干系人必须学熊猫体育网站会协同工作，理解彼此的观点，做出对 项目有利的决策。通常来说，整个协作过程中，项目经理会起到关 键的促进作用

　　8) 工作量估算：项目的工作量不好估算，然而项目的时间及成本开销却 要基于项目工作量来确定。鉴于项目工作通常都是独一无二的（以前 从未有人做过，从未以现有的工具实现过，也从未由当前项目成员完 成过），而且大多数组织都无法保存过往项目（可能有与当前项目类 似的工作要素）的准确历史资料，因此难以准确地估算单个工作项的 工作量，更不用说整个项目的工作量了。对整个项目来说，我们需要 预估可能出现的问题和障碍的数量及其严重程度。

　　1) 厂商管理：随着非核心业务外包量的与日俱增，越来越多的项目开始 利用其他厂商来完成工作。

　　2) 遴选流程加快：要确定与哪家厂商合作完成任务，通常都要经过遴选 和评估流程。

　　3) 变革推动者：大多数项目对企业来说通常都意味着“变革”，因此， 项目经理往往在引导项目干系人完成并接受变革上起着重要作用。

　　4) 仆人式领导：因缺乏正式授权，且需要了解所有项目干系人的需求， 知道促进交流协作的重要性，并管理他们的期望，越来越多的项目经 理意识到仆人式领导风格对于高效项目管理而言至关重要。

　　5) 虚拟、跨职能部门、多文化的团队管理：随着工作组和通信工具的不 断发展，组织内部流程的不断整合，以及对组织效率提升的持续驱 动，项目团队很可能由来自不同地方（虚拟的）、不同职能部门（跨 职能部门的），或拥有不同文化背景（多文化的、全球的）的成员组成

　　6)质量管理：与推动关注风险管理的很多因素一样，严密的质量管理程 序与改进的项目管理实践之间的联系也在不断加强。

　　7) 需求管理：与质量管理、范围管理以及干系人预期管理密不可分，对 项目和产品需求有效的定义和恰当管理，同样是项目得以成功实施的 关键。

　　8) 测试过程推动：检查确认项目干系人对项目建设目标是否满意极为重 要，显然项目经理是推动测试过程完成的佳人选

　　9) 风险管理：为了与企业全面流程改进目标保持一致，同时借鉴过往的 项目经验，越来越多的组织开始格外重视项目风险管理流程并制定正 式标准。

　　10) 遵照公司治理流程，与PMO一起工作：如在公司或者多元化业务部门 工作，你很可能会面对PMO（Project Management Office，项目管理 办公室）或其他公司治理流程