熊猫体育app欢迎大家来到华夏基石“双子星”管理讲坛。上次我们讲企业开辟新的增长极，如何选择新业务、进入新领域，推动企业一浪一浪地往前走，实现持续有效增长。今天我们讨论的主题，聚焦于企业选择了新业务、新领域之后，如何通过组建好新业务团队，以实现新的经营目标。对很多企业来说，实现新的经营目标，难度比选择一个新增长领域更大。

　　新业务的成功有两个关键点。企业开辟一个新业务，与企业的初始创业非常类似，一个初始企业要获得创业成功，必须突破两个关键点，一是新业务的商业逻辑能不能跑通。你进入一个新领域、新市场，开始尝试新业务，这时你对新业务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设，它能不能变成现实，需要在创业过程中去验证。比如，你判定的市场机会是不是真的存在？很多时候，它可能只是你的主观想象，与实际情况有偏差。

　　当我们瞄准了一个市场机会，就会去设计有针对性的商业逻辑、运营或服务体系，包括业务关键能力的打造。当瞄准了市场定位，设计好业务模式，也有了关键能力，那么剩下的一个重要问题是：你的赢利模型能不能过关？能不能最后获得应有的利润？也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通。

　　创业过程与成熟业务的不同就在于，前者是在不断的调整中完成业务建构的。那么，问题就来了，在新业务的不断调适中，它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的，也可会有翻天覆地的变化。

　　举个例子，上一讲我讲到了亚马逊，它刚开始就是一个电商，最初的商业模式是在线上卖书，它后来发现，线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施，必须自力更生地去把基础设施建起来。建成后的基础设施，却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的，于是它的业务大为扩张，增加了很多零售产品，进入到很多内容领域，它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。

　　所有创新团队都面临这个问题，你的商业逻辑如何跑通？能不能打造出与商业模式匹配的核心团队？这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候，我讲过，组织建设有几个重要的原理，其中一个是团队先于组织。

　　做新业务的组织一开始不需要太复杂，有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流，他告诉我，现在华为定义的核心团队有五百人，这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的，他们是华为最核心的力量。

　　现在华为是八千亿的规模，它的核心团队有五百人。对其他企业来讲，你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配，成为最稳定、最坚强的力量？当企业的商业逻辑还没有跑通，核心团队的能力还没有达到一定水平时，我认为这样的企业，它的创业还没有结束。

　　在观察企业的新业务团队在新战场上的表现时，依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量。同时，做内部的新业务与企业初始创业也存在不同，创业期的企业面对的主要是外部的社会大环境，面对的挑战包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题，内部新业务团队除了要面对社会大环境，还要处理好与企业小环境的关系。

　　新业务要面对公司领导人，要和内部其他部门打交道，进而，新业务团队能够借势企业已有的资源和能力，背靠品牌和资源的大树，不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。同时，企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违，也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。

　　企业在做新业务，搭建核心团队会遇到哪些头疼的事？行之有效的原则和方法有哪些？我做过很多企业的顾问，企业开拓新业务，其实成功率并不高，跟创业成功的概率差不多。很多企业出师不利，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其主要的症结，第一个问题是人才短缺。一个企业从创业到快速扩张，在没有新业务出现之前，领导团队其实是单纯的，老板就是核心经营者，下面跟着一个职业化管理团队。

　　开拓新业务时，老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人，要么人家不愿意来，要么来了，付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情，如果引进人才付出了过高代价，实力不那么雄厚的企业是难以承担的。

　　如果用老人去做新业务，老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干，视野不开阔，老人做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。外部来的人常出现难以落地的问题，想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得新人的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大，成功率很低。

　　有的公司从外面引进新业务团队，往往他们也干不成。症结在什么地方？新团队与周遭的环境格格不入。我去过很多企业，见过不少企业从外面聘请的职业经理人，其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的，他负责最大的一块业务，后来去到另一个十亿规模的公司做新业务，居然都活不下来。失败的原因在于，两百亿量级的公司与十亿量级的公司，两者的环境相差太大，他在这个小公司里得不到内部资源的支持，组织内部冲突重重，新人下车伊始老板给予的支持难以为继，新业务的开展处处掣肘。

　　新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干成事的人留不住，企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。

　　以上这几个问题非常普遍。组建新业务团队，我们要关注哪些事情，从什么地方下手解决问题？有的问题看似简单，但背后的因素非常复杂。有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领，能帮助我们把选人用人的事情从头理顺？当问题出现，应从哪里下手，解决之道有哪些要点？

　　第一个管理要点，老板首先要改变自己，开发自己。管理企业，本质上是管理企业的成长，只有有效增长，不断成长，企业才能永续经营。

　　企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。我们用了很多干部、很多人才，而他们的能力一旦稳固下来，企业的经营需要不断成长，如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。对于员工、干部、老板，都存在这个问题。

　　企业家与企业之间，有一个同步成长的关系。一个好的企业家，他总是在随着企业的成长，不断地调整自己，如何享健之于美的，他一开始也不是现在这么牛的企业家。

　　华为初期，任正非也是什么都管，从给员工开工资，到拜访客户、研发立项，争取融资，老板事事参与。随着经营规模的增长，老板要随着往上走，这时应该放下具体的事务，把经营权让渡给管理层，自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。

　　任正非说，现在我连战略也不管了，华为有专门的战略规划团队，有三个轮值CEO，他们在做战略的事情，下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情，把握华为的思想、文化、方向。一个企业的老板要跟随企业的成长，完成自我突破，如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限，还是凡事亲力亲为，企业的成长就会受阻。

　　每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期，如果老板不帮干部把职业通道打开，干部们就不能处于被激励的状态。企业家自己要往上走，不断地为部下打开成长的空间。企业的每一次突破，首先要求的是企业家自己的突破，一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生，意味着企业新的团队形态和组织形态的改变，这种改变对老板提出了很高的要求。

　　企业家一生中要完成的一个重要转变，是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”。你创立企业时，企业是为满足自己谋生的需要而成立的，随着企业的发展，你应该把自己置身于企业之下，按照企业的需要，该怎么做，就怎么做。企业进入了新领域，对企业家的要求必然随之改变，企业家若不能与时俱进，将无法为新形态业务和新团队提供支持性的环境和空间。

　　企业家需完成几个转变。转变一，摆脱用人方式的路径依赖。做任何事情，过去都有其成功的逻辑，你熟悉了这个逻辑后，就很难去改变，它在你心里烙下了印记。例如，企业家把企业从小做起来，初期在用人时，他可能喜欢用听话的人，因为自己本身是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上。老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式，长期以来也形成了固定的模式。

　　转变二，给企业立法，构建企业家共治的管理体系。企业开拓新业务，新业务负责人通常是经营型人才，甚至是企业家型人才。能不能驾驭这样的人才，这对企业创始人提出了新的要求。现在，问题来了，创始人在过去是一个英雄式的领导，带领一群追随者，而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段，每个新业务领导同时也是一个准企业家。在企业家共治的经营形态下，创始人能不能与企业内部的准企业家分享更多的东西？

　　在过去追随型的团队模式下，收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间，现在不同了，新业务阵地的准企业家起来了，其实，正是在这样的时候，公司才真正地会变成“公司”。什么是公司？它是企业 的本义，即为一个公共性质的组织。在企业发展的新阶段，老板不仅要与部下分享钱，还要分享权力和地位，他要从过去的随心所欲，到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验。

　　就我的观察，中国企业家有几个层次。第一个层次，能跟部下分享利益。分享利益相对容易，分享权力难度更大，很多企业家不担心分钱，他担心对企业失去控制，所以企业在打开权力空间的时候，总是困难重重。在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务，这时如果权力不下放，新业务是起不来的。

　　分享地位则意味着，企业是企业家的舞台，同时，它能不能是新业务领导和管理团队成员的舞台？这是需要企业家自我突破才能做到的。

　　转变三，除了在分享上自我超越，与企业内部的准企业家们共治，创始人还要引导组织的变革。原来的组织支撑的是单一业务，职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务，对职能部门的要求必然也相应发生了变化。引导组织变革的使命对企业家提出了很大的挑战。

　　以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？创始人要做的第一件事情，就是引导组织进行变革，把组织真正带进新的发展阶段。

　　改变对每个人来讲，都是说来容易做来难，对于想做成一番大事业的企业家来说，他没有退路，如果想领导更大的企业，把事业往前推进，企业家就得自我超越，自己革自己的命，这是一个不可逆的过程。创始人在企业初期通常是一个活跃的事务管理者，到了一定阶段，就需要从具体事务里抽身，去做抽象的领导工作。

　　相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等管理者，何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者，他自言：我论讲，讲不过柳传志，论写，写不过任正非。这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。何享健自己连董事长也不干了，彻底赋权给他人，这是一种更大的自我超越。

　　第二个管理要点，这个要求仍是针对企业家的，要用投资的眼光寻找新业务团队。对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间，之所以是新业务，是以前没人干过，你也无法从人才市场找到正好对接的现成人才。如今天头条开始做视频业务时，当时市场上没有这类人才，这种情况下，去找业务类型接近的人来做，也很难保证把新业务、新模式做好。因此，选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看你选的人有没有潜力，他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。

　　德鲁克的人才经营思想也强调了这一点，他认为人有无限的潜力，你对他有多少期望，他就有多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力，不会的东西可以通过学习掌握。组建新业务团队时，老板也要去看团队有没有成长的潜力，这是一个重要的评价原则。

　　第一，他有没有渴望成功的愿力？如果没有这个愿力，他不可能创新成功。通常而言，学习好的孩子本身有努力学习的愿力，如果不想学习，光靠家长和老师督促，也不会学出什么成果。举个生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，认知可以说是有分歧的，我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，他不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的努力。

　　管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。我们看现在这些知名的大企业家，很多也是从名不见经传的普通从商者开始的，他们异于常人的地方，首先是对成就一番事业，有着执着的愿力。

　　除了具有愿力，他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力？创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。

　　第二点，是对事业的投入度，尤其做创新业务，它对敬业度、事业热情的要求太高了。一个新业务启动后，你是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业，小米的手环就是它做的。

　　我跟华米创始人黄汪打交道，感觉他好像一天24小时都在工作，很晚的时候你还能看到他在发朋友圈，每次约见，他的时间表都排得满满的。黄总自言所在行业的竞争太激烈了，令人停不下来。当年他和雷军交谈，问雷军：手表业务小米自己会不会去做？雷军直接指了指自己的手腕，说：腕部这个位置太重要了，所有手机企业都不会丢掉这个市场。

　　为什么手表重要？要知道，在手机、电脑等个人电子用品的领域，历来都是离人体近的产品都打败了离人体远的产品。笔记本电脑打败了电脑，手机打败了笔记本，手表跟随人的时间更长，更贴身，你可以连睡觉都戴着它。只是现在的技术还没有达到足够的水平，还不能让手表对手机形成颠覆性的替代，但就未来趋势而言，随着技术进步，这种替代正在临近。手表行业的技术升级正在更新，市场拼杀激烈，所以华米核心团队的压力特别大，创新的脚步根本停不下来。

　　如果没发展到一定规模，企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的，技术团队对攻关必须有高投入度，整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。

　　第三个管理要点，要找到创新型、创业型的经营者。这里面有两个概念，一个是“经营者”。企业里有三类：一类是专业性人才，如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等，没有专业性人才，技术就做不出东西来；第二类是管理型人才，他们的职责是把专业性人才组织起来，提高协同、合作的效率；第三类是经营型人才，行业里的新机会是模糊的，风险与机遇并存，能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。

　　企业里前两类人才很多，唯经营型人才是稀缺的。在单一业务背景下，老板就是企业的经营型人才。新业务团队要找经营型人才，需要有经营头脑的人。新业务区别于企业的稳定业务，如华为的运营商业务是它的稳定业务，这种已成熟的业务对经营型人才来讲，难度没那么高。相形之下，在新业务背景下，资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗，这种业务条件下，所需要的不仅是有经营头脑的人，而且必须是一个创业型人才。

　　创业型人才有什么样的特质？我认为可以用这样三个标准衡量，首先，他们具有成长型思维，不是用成功的标准衡量一切，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二点，他不轻易设限，认为能力是可以获得的。

　　我最近和一个互联网企业打交道，真切体会到互联网企业与传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流，对外部专家和顾问这类人，他知道他们身上都是有才能的，并希望这些有才能的人去教会他的员工。互联网企业不同，它同样也请专家们来教导员工，但同时希望员工在专家启发下，能提出新的问题。互联网企业并不迷信和仅仅依赖专家，它请你去帮忙，但不认为专家的观点就是不可挑战的定论。

　　互联网企业不轻易为自己设限，它会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维，认为做任何事情，都要回到原点去思考，省察现有的任何一种生意有没有改变的可能——他们永远欢迎这样的自我挑战。

　　创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维。企业里面的人其实分两类，一类是主动工作者，只要有空间和机会，他们就会积极努力，不惜余力把能做的事情做到位，同时推动别人干。另一种是被动工作者，别人提出来了，领导下指令了，不得不做，他才干事。区分一个人能是不是奋斗者，不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还被动做事去定义，奋斗者就是主动做事、全力投入的人。

　　奋斗者信仰获取分享，他想的是如果把这件事做出成绩，我就能从中获益，他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是领导吩咐我做什么，因此你得给我多少。这就是经营者思维。

　　经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式。这些年来我们都在讲合伙人模式，从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中，才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业经理人，年薪在几百万级别，干得也很不错，但企业家跟他中止了后面的合作。

　　他跟我聊这件事，说得也很好，公司上下对我也不错，为什么老板跟我中止后续的合作？我一时也找不到眉目。他跟我讲这几年在这家企业做的事情，我觉得他所做的对这个企业特别有价值，他的贡献应该说远不止于他拿到的高薪。他帮这个企业引入了一种新的观念，建立了一种新的能力，他是去年离开的，我认为他在任时推动的新业务，为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用。

　　但为什么企业家还是选择让他离开？他告诉我，当初签约时老板跟他谈的事情——建立大客户营销的职能，他已经完成了。建成新的营销职能后，企业在继续前行，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好。这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。

　　那么，老板身边的老干部们做事又是什么风格呢？老部下们听从调遣，老板让他们接手什么，他们马上去做，不讨价还价。让我们在这里暂停一下，大家一起作一番思考：何为合伙人思维？合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。合伙人思维的人做业务，在遇到无法克服的障碍时，会尽最大努力地扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。

　　职业经理人思维是另一种逻辑，他认为自己归属于某个精通的领域，比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让别的，等于荒废了我的本行，比如我是做营销的，不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪，当他帮助东家从零到一建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的，而当体系建好，再往上提升系统效率，见效就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献，就不值他付出的几百万年薪了。

　　当我们从这个角度去衡量，老板的决定有他自己的价值判断，他的这种思维方式，其实就是比较典型的合伙人思维。

　　合伙人思维还表现为“列后思维”。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是列后的。合伙事业的风险很大，如果成功，列后获利的人可能赚得最多，如不成功，列后的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是列后思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。

　　那么，怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才？很多老板满眼一看自己的人，觉得都是普通人，有没有可能从里面找到拓展新业务的领军人才？企业里的人要么是一群好孩子，要么是一群坏孩子，能干的孩子在哪里？在我们现行的教育体系下，培养的都是听话、守规矩的好孩子，坏孩子有自己的独立主张，在人群和组织里显得格格不入。

　　第四个管理要点，我的建议是，领军人才应该从坏孩子里面去找，企业家要多关注组织里特立独行的坏孩子们。

　　在这一点上，很多人都知道任正非重用余承东的例子。余承东是有名的“余大炮”，他在华为很长一段时间里是个刺儿头，敢于向组织开炮，敢于冲撞组织。华为从2002年开始的手机业务，过了九年还没有起色，因为对过去2B的运营商业务模式存在路径依赖，不会做针对消费者的2C业务。做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机，采取转售模式，那时华为自己做手机，先送给运营商，运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。

　　大家想，运营商是垄断行业的人，让它们占据手机业务的主导地位，怎么能提升消费者的产品体验呢？所以华为手机业务做了十年，也做到了三百亿，但无法拓展，一度想去掉手机业务。当华为运营商业务已经做到行业领导地位，手机业务再不突破，就很难受了。在这样的形势下，任总拍板，任命敢于在体系内横冲直撞的余承东做手机业务负责人。这种坏孩子敢于打破陈规，用新的思维和业务模式大胆突破，果然，手机业务在余承东的手里做起来了。

　　企业里之所以不听话的坏孩子存在，是因为他们敢于挑战和打破现有的规矩，而开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。我服务过一个二三十亿体量的民营企业，刚去时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“钉子户”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板。每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。

　　后来这个公司上市了，有了资金，想把业务撑开的时候，那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个反对派，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模。另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿的规模，另一个觉得自己独当一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。当企业选拔新业务负责人，老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找，成功率会更高。

　　第五个管理要点，选拔新人去做老业务，让老人干新事。这也是一个关键点，为什么要遵循这样的原则？我认为，企业管理中有几个基本原则，越是老业务，你越要去管理过程，越是新业务，越要重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产出不同的结果。这正像老司机开车，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能拿到理想的效果。

　　如果不管过程，又换上了一班新手，做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下来，老业务就做变形了，应有的绩效就被损耗掉了。只要管住老业务的过程，不用紧张结果，出来的必然是好结果。相形而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。

　　组织管理上也有一个原则，对干部要管结果，对基层要管过程。基层做事情，他们单凭自己的那一摊子左右不了结果，比如业务员跑好自己的业务内容，未必能获得好的市场绩效，因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。不是单个业务环节能决定结果的，最后绩效的取得要通过管理人员合理组织好各价值输出环节，所有环节有效率地拼起来，才能产生最终绩效。

　　为什么我要强调新业务和老业务的管理要区别开？因为新人进入企业，让他们做老业务，恰恰是一个培养、历练其工作能力的过程，如果直接让新手参与新业务，难度有些大了。

　　管新业务注重过程，新业务的过程怎么干，让新业务团队自己去当家。但是，企业家对新业务的过程多数时候还是不放心的，有个企业家请我帮他设计合伙人机制，设计怎么给请来的一位互联网企业高管分利益。机制很到位，做完后老板还是不放心，他说：虽然有利益分享机制，虽然他也出了一部分钱，但如果新业务做砸了，我的损失比对方要大很多。如果我不干预他做新业务的过程，等到损失成为既定事实，我哭都没地方哭！听完这番苦衷，我觉得老板的担心不无道理。

　　由此可见，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的，所以我建议，稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋，萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。

　　作为企业家，要了解人性对于激励的需求和内在心理，比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万，刚开始他一定受到特别大的激励，但拿够3年的30万年薪后，激励效果一定就没有了。晋升也是如此，员工被提到管理岗位，刚开始一定是斗志昂扬，如果在这个岗位待上七八年，升职的激励效果又没有了。一个持续处在奋斗状态的人，是因为他不断地受到挑战，不断受到激励。

　　因此，如果我们把老人放到新业务上去，挑战性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们的继续成长。

　　第三点，也是最重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。

　　第六个管理要点，新业务面临的难题常常在于，找到合适的领军人物之前，只能用不合适的人，那么这种条件下，新业务是干，还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，瘸子上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子兵强马壮。有的老板认为，如果找不到合适的领军人物，这事情就不能干，其实不然。

　　即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间安营扎寨，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁月》（斯隆著）。

　　斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手，斯隆接手前，通用的领导人是杜兰特，他善于打基础，并购了很多企业，并购企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特。

　　话又说回来，如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础，斯隆后来的管理变革如果是从零开始，通用汽车当年也很难妙手回春。做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。

　　总而言之，在没找到满意的领军人物之前，瘸子上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。

　　第七个管理要点，为外来的“狼”配备合适的“狈”。企业进入新业务时，为什么一将难求？如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务，当开始做2C业务，内部根本就没有懂新业务的人。企业必须从外部引进领军人才，当外部人才进来，他们最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。

　　为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子，班子应该怎么搭？根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的，他们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子是有问题。

　　问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请来了人，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调你内部的事情？通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。

　　按这个原则搭班子，外来的领导带着内部副手做一段新业务，哪怕后来一把手因为水土不服离开了，副手经过一段时间的锻炼，也对新业务有了更好的把握，说不定这个内部副手就能挂帅上阵了。

　　第八个管理要点，大胆使用兼职干部，对于挖老业务墙角的行为，可以睁一只眼闭一只眼。大家别看我的表达直白，这句话背后是有学理基础的。前段时间有一本比较畅销的书《现在，顶尖商学院教授都在想什么》，书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式，如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。

　　那么，哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？新业务通常会对老业务形成打击，因此企业发展新业务时，通常会犹豫，当新业务与老业务形成类似于资源争夺的对立，形同左右手在互搏。新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉，此外，新业务难免单薄，市场小，资源薄，抗风险能力弱。研究这个课题的学者们发现，那些在新业务里安插了兼职的老业务负责人，同时这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源的，这种状态下的公司里，新业务容易发育起来。

　　乍看起来，这样做业务似乎背离了严格的管理，教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚。而实际的情况是，新业务就是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源，在这件事情上，企业不能“立法”限定得那么绝对化，我跟很多企业谈过这个立场。有些企业的做法是让老员工参股新业务，这个做法不一定奏效。

　　学者们上述的研究给企业的启示是，可以在新业务里设若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要处处设限，应默许兼职干部的输血行为，老业务会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期上看，它对企业的业务拓展是有益的。

　　我在一个企业里对此曾有过近距离观察，它有两块新业务，成立了两个新业务团队，刚开始大家进行资源评估，都看好其中的一块业务，认为它能起来，而不看好另一个业务。不被看好的团队里有一个兼职的公司副总，他在研发、生产业务里干了很长时间，后来大家看到，兼职副总所在的新业务团队先做起来了。现在大家也知晓其中奥秘了，兼职副总知道怎么获得企业的关键资源，他能把新业务急需的资源带过来。

　　在老业务资源哺育新业务的过程中，难免出现一些过程性的混乱，但总体看，是利大于弊，可控制前提下的混乱带来了新业务实质性的发展。

　　第九个管理要点，新业务需要老板的“偏心眼”。这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子备受偏爱。这也是人之常情，一个家庭里，大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是发育不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。

　　2011年是中国的移动互联网元年，也是微信元年。当年与微信类似的社交工具出了好几款，如米聊。微信和米聊这两个产品最初发展都很快，微信的用户数基本上每天都呈10%的增长，这意味着什么？假定开始有100万用户，按这个速度，3个月后，用户数就将增长到3个亿。这个时期是微信发展的关键期，拼杀到7月份，雷军承认米聊干不过微信，小米就转移战场了。

　　腾讯的人回忆当时微信业务的情况，张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别是很低的，处于无法与马化腾直接对话的地位。当微信的迅猛发展势头展露出之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。

　　在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯作了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务作出了无条件的支持。

　　大家想想，老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶植微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！

　　我在很多企业跟管理层沟通，培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。为什么强调这一点？因为一个公司里，老板的角色是一个企业家，是最高负责人，他下面的干部多数是职业经理人。前面也讲到过，新业务团队实质上是一个经营型、创业型团队，在职业经理人管理隔层的控制下，新业务很难孵化出来。

　　新业务领导人需要与老板之间建立直通车的联系，这样的组织框架才意味着公司能拿出资源全力支持新业务。从上面微信起飞的案例，我不难看到，如果没有马化腾、张志东的大力支持，光凭张小龙怎么能去调动那么多重要资源？如果没有老板的亲自扶植，内部老业务的大佬们就会把新业务剿杀了。

　　综前所述，老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心眼”。

　　第十个管理要点，新业务要在“打中练、战中选、跑中调”。新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。即便一时没有更合适的替代人选，你仍然要去找，不胜任的新业务领导要尽早换下。

　　我在很多公司看到，它们的新业务很长时间起不来，三五年都起不来，公司对新业务团队却没有介入必要的人事调整。这些老板为什么坐视不管呢？他完不成目标，达不到你的预期，把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，你也在火上烤。

　　新业务如果在足够的时间窗里做不出成效，只有两个原因，要么业务的方向错了，要么人员配置错了。新业务无力推进时，公司最高层一定要去调这个团队的人事安排。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓新能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断的奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来，就像一个有技术地司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。

　　因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。没有那么高明的老板，一眼就能把人看准，一下子就能把团队配备好，没有任何办法能把这件大难事一步做到位。

　　以上是我们今天分享的主要内容，我主要讲了两个大的方面，一个是商业逻辑，一个是核心团队。商业逻辑需要在实践中有所调整，核心团队也要在打仗当中不断地调整，同时，商业逻辑和核心团队这两者之间还要形成联动。

　　困扰新业务团队人才配置的主要是三件事，一是找不到人，二是找的人干不成事，三是能干的人留不下。针对企业家们普遍为难的新业务团队建设，以上我一一梳理了建好新业务团队的十个管理上的要点，这也是我从多年服务企业的实践中提炼的经验总结，这些道理看似朴素，它们的背后不仅有丰富企业实践的验证，也包含着把握业务经营与人事管理诸多二元矛盾的哲学思考，希望对大家的创新实践有所助益。今天的主题分享到此结束，谢谢大家！

　　提问：苗老师，我在听您的讲座中，感觉老板的支持特别重要。面对非常谨慎的老板，如何争取对新业务的支持呢？

　　苗兆光：首先，培育新业务是老板的责任。我为什么讲成功孵化新业务，第一个要求就是老板的自我超越？老板如果不自我改变、自我超越，新业务是起不来的。争取老板对新业务的支持，关键一点是让老板对新业务的前景有信心。

　　中国企业很多老板会动用自己的资源给部下找来一些机会，让干部们各自去做，最后他要看哪一摊业务做出了前景和希望，他会重点加以关注，这是老板们普遍的心态和做法。因此，新业务负责人一定要让老板对自己这块业务建立信心，要积极主动地去管理老板，这是新业务经营者必须具备的沟通技能。

　　要把老板当作重要的投资人，一个创业者怎么对待投资人，你就怎么对待你的老板。前面我强调了创业者、奋斗者应该把自己的利益列后，所以你也要把自己列在老板之后，老板需要什么，你先要去满足他的心理，这就是经营者和生态合作者的做事原则。不要期待老板对新业务比你更主动，你如何去争取团队的支持，你就怎么去争取老板对你的支持。

　　提问：新业务初期不产生利润，企业如何评价领头人对企业的贡献？按什么原则对他进行激励？

　　苗兆光：关于如何构建新业务团队的激励机制，是我下一个专题要展开讲的内容，我在华夏基石“双子星”管理讲坛系列中的这六次课，都围绕着“如何培育新业务”这个大专题。上一次课我讲的是新业务路径的选择，这一次讲的是怎么选人，怎么搭团队，下一次我们专门谈怎么建立新业务团队的机制，讲企业怎样根据不同的业务性质，与新业务团队分享利益，主要讲利益激励机制。

　　再往后，第四讲我准备讲治理机制，在组织上如何进行架构安排，为新业务提供治理环境。最后一讲，我准备讲公司的文化氛围，以及老业务怎样与新业务互动，我会一个专题一个专题地，围绕培育新业务团队的六大主要方面，跟大家一起深入探讨。这位朋友提出的新业务激励机制问题，我们下一讲再共同讨论。

　　提问：请教老师关于新团队和老团队的薪资平衡问题。从外面请人，对方要求的薪酬高于老团队怎么办？想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题，请老师解答应如何掌握。

　　苗兆光：薪酬是一个比较棘手的问题。我们知道，做一个新业务，你不从外面找人是不可能的，因为对新业务体系你原来没有经验，原有体系里找不到合适的人。这个问题我们下个专题会深入展开。

　　关于薪酬的问题，新业务的收入结构不同于老业务，新业务的特点是现实低收入、未来高预期，老业务的特点是现实高收入、未来平预期，因此企业选人搭团队，对做新业务的人和做老业务的人，选拔标准要有区别。一定有些人希望自己收入比较稳定，另一些人则更希望未来的收入有高预期，他们愿意用今天的低收入去赌明天。后者就是我们要找的创业型人才。

　　用自己的短板去比别人的长板，这是一种普遍存在的心态，企业应重视对员工的薪酬心理期待进行管理和引导。安于老业务的人通常不想改做新业务，同时，一些做新业务的人难免在心里希望从开始就有较高的收入。如果做创新业务，仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时，那么持这样心态的人，严格意义上讲，他不适合来做新业务。对这种思想苗头，管理者要有导向明确的管理和疏导。

　　我们对照去看在硅谷创业的人，在新业务创业阶段，投资人对新业务团队的要求就是希望他们多拿股权，少拿现金回报，投资人担心的就是创业者过于关注当前回报，而不管未来的效益，那就等于把投资人搁在冰上了。综上所述，如果我们清晰了这样的基本理念，就能对现实情况作出适当调整和选择，除了正确引导，还应作出必要的决断，让真正有创业心态的人去做新业务，在这个方面可以学习华为，把奋斗者与普通劳动者区分开。

　　实际上，你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的，企业家要作出取舍，组建真正有创业者心态的业务拓展团队。

　　苗兆光：对这个问题，我是这样想的。新业务的领导如果是从外面来的，明智的做法是用老人做副手，新领导和老人之间的关系不是说老人要取得领导的信任，是两人应建立相互信任，老人如果不全力帮助他，新来的领导干成事的几率很小。新业务需从老的体系里获得资源，老人对新领导来说是很重要的。

　　对于建立互信的过程，新人和老人都要突破自己的障碍。建立互信对于新人尤为重要，如果老人在新业务团队无法活下去的话，那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任。对于企业内部的老干部来讲，先应该假定新人是能干成事的，如果对这点信得过，就不应对新领导持怀疑态度。在互相信任方面，也许没必要过度担心，因为这是大家一起做事的前提条件，如果连基本信任都没有，就该换领导、换班子了。

　　有一个典型的例子，前几天华夏基石e洞察平台登了顾家总裁李东来的一篇文章，文中谈到自己是从美的事业部总经理的职位上去到顾家的，顾家也是个家族企业，老板让他来担任总裁。

　　我们也知道，企业老板搭一个新班子，他不会让跟随自己多年的老干部都流失掉，他会在新班子里放一些老人。少数低水平的外来经理人会排挤班子里的老人，但认知和管理水平过关的像李东来，他一定会善待和善用班子里的老人，因为后者和创始人已有多年的情分。

　　新来的领导人如果心底无私，一定会让班子里的老人充分了解自己的意图和做法。老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况，其实何尝不是一件好事？老板及时了解这边的情况，比如短缺什么资源，这符合新业务团队的需要啊。

　　总之，在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上，大家还是多去思考能干成事的人会怎么干，不要过多顾虑干不成事的人会怎么想，干不成事的团队会出什么麻烦。如果这个团队干不成事，心不能往一起想，我看那就别干了。

　　苗兆光：这是一个特别大的问题。这个系列讲座的主题是“寻找企业的第二增长极”，主要讨论的就是新业务的增长，企业里要把业务按老业务、新业务作一个区分。

　　上一讲我们讲了企业寻找新增长极的十个路径，其中很多办法是与老业务密切相关的。比如通过把老业务的能力和资源发挥到极致，从而拓展新业务空间，顺着老业务尚未充分拓展的场景去建立新增长极。又如我们讲到，在老业务的客户群体里，通过提升客户价值去做更多的新业务。又比如，上一讲演绎的新增长极十大路径的最后一条，我们还讲了如何通过单纯地激活内部的创新创业潜力，从而获得新的业务增量。很多企业已经有这样的成功先例，在业务形态和组织架构基本不变的情况下，纯粹靠激活内部，就能获得新的增长极。

　　上一讲在这个方面已经作了很多展开的讨论，建议提问的朋友可以再去听一听，在本月20号前，这个直播系列过往的讲座音频都可以免费看回学习。

　　苗兆光：我在前面谈了一个思想，即新业务团队里可以有兼职的企业老人，实际上这是一种灰度的做法。我不建议新业务完全由老人兼职来完成，为什么？之所以是新业务，一定跟老业务有很大不同，不同的业务要有不同的做法。人们做事情常存在一种局限性，那就是我们总希望把事情简单化，遇到不同的问题，总希望一种方法就能处理好不同的事情。

　　回到兼职干部全权负责新业务这个假设，他的问题是很有可能用一种方式管两种业务，出于人做事情的常情，他通常不希望把两个职责弄得太复杂。企业里老业务盘子大，新业务盘子小，因为管理者存在对过去路径依赖的惯性，常出现的一个管理误区就是把新业务管理不适当地简化了。

　　我在前面谈到新业务团队配备老人副手的好处，出发点是让老业务的资源孵化新业务，意思是希望老人副手能够把大半个坐在老业务上，用他能调动的资源扶持新业务，帮助难度更高的新业务上马，走好关键的发育期。概言之，针对这位朋友的提问，我的态度是不赞成让一个兼职老干部全权领导新业务。

　　苗兆光：掌控业务发展的节奏，是企业管理最难的一部分。任正非讲高层要讲灰度，把握灰度是高层的事，灰度这个概念对基层员工来讲太复杂，他们不需要去关注。

　　业务节奏其实就是一个灰度的问题，快了不行，慢了也不行。当大风口快速到来，如果慢半拍，别人就把你的市场灭掉了，就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。我最近见了一个保险企业创业公司老板，这是个特别牛的人，他跟我谈保险业一定会走的大方向，并认准这是必然的趋势，但是，他不知道应该用什么节奏去发展新业务。

　　这是一个高难度的问题。我们首先可以掌握好几个维度。做好新业务的第一个优先维度，即必须有一个明确的认知：新业务的发展速度不是由内部决定的，而是由外部决定，新业务发展的机遇取决于外部行业机会窗的大小。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务，这是赢家通吃的年代，新业务机会窗关闭前，企业必须把自己推到一定的规模上去。

　　为了迅速铺开规模，互联网新创企业必须整合资源，这就是为什么这类创业企业的老板很难自己完全控股，这个行业必须保持很高的发展速度，不然做不起来，这就需要把股权释放出去，以吸收需要的资金。互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%，然后用代持的方式继续控制企业。

　　机会窗打开时，要迅速整合资源，全力扩展，这是传统企业需要向互联网初创企业学习的地方。传统企业通常把控制看得比机会更重要，所有企业再拓展新业务时，都应该明确一个战略的大前提，即布局业务的节奏首先要考虑外部形势的需求。以小米为例，如果它不是从2010年就开始做手机，如果不用快速扩张的打法争夺市场，而是按部就班用传统企业的节奏做手机业务，放慢发展速度，反而做不出七百亿的成绩，更不要说创造八年时间就冲进世界五百强的奇迹。

　　总而言之，布局新业务的节奏应该由外部来决定，没必要闭门造车般从内部去反复论证。一些企业布局新业务惯于从自己的小战略出发，照老的想法去架构业务，这方面失败的例子很多。

　　第二个要点，如果某个业务外部的风口期比较长，外部环境比较缓和，这种情况下，企业要保持好不同业务之间的战略平衡。前面第一讲我简单介绍了麦肯锡学者提出的“业务三层面模型”，新业务是需要老业务输血的，这里需要把握的一个原则是量入为出。

　　在新业务不能做到自融资（即新业务已经有了清晰框架和光明前景，投资人愿意往里投钱了）之前，新业务还需要老业务来输血，这时候明智的扩张节奏是：你能给新业务导入多少资源，你的业务步子就迈多大。总之，把握好新业务的扩展节奏，我认为以上所述，是两个最重要的原则。