苗兆光:新业务增长的人才行动纲领有十大管理要诀

  熊猫体育app欢迎大家来到华夏基石“双子星”管理讲坛。上次我们讲企业开辟新的增长极,如何选择新业务、进入新领域,推动企业一浪一浪地往前走,实现持续有效增长。今天我们讨论的主题,聚焦于企业选择了新业务、新领域之后,如何通过组建好新业务团队,以实现新的经营目标。对很多企业来说,实现新的经营目标,难度比选择一个新增长领域更大。

  新业务的成功有两个关键点。企业开辟一个新业务,与企业的初始创业非常类似,一个初始企业要获得创业成功,必须突破两个关键点,一是新业务的商业逻辑能不能跑通。你进入一个新领域、新市场,开始尝试新业务,这时你对新业务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设,它能不能变成现实,需要在创业过程中去验证。比如,你判定的市场机会是不是真的存在?很多时候,它可能只是你的主观想象,与实际情况有偏差。

  当我们瞄准了一个市场机会,就会去设计有针对性的商业逻辑、运营或服务体系,包括业务关键能力的打造。当瞄准了市场定位,设计好业务模式,也有了关键能力,那么剩下的一个重要问题是:你的赢利模型能不能过关?能不能最后获得应有的利润?也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通。

  创业过程与成熟业务的不同就在于,前者是在不断的调整中完成业务建构的。那么,问题就来了,在新业务的不断调适中,它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的,也可会有翻天覆地的变化。

  举个例子,上一讲我讲到了亚马逊,它刚开始就是一个电商,最初的商业模式是在线上卖书,它后来发现,线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施,必须自力更生地去把基础设施建起来。建成后的基础设施,却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的,于是它的业务大为扩张,增加了很多零售产品,进入到很多内容领域,它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。

  所有创新团队都面临这个问题,你的商业逻辑如何跑通?能不能打造出与商业模式匹配的核心团队?这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候,我讲过,组织建设有几个重要的原理,其中一个是团队先于组织。

  做新业务的组织一开始不需要太复杂,有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流,他告诉我,现在华为定义的核心团队有五百人,这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的,他们是华为最核心的力量。

  现在华为是八千亿的规模,它的核心团队有五百人。对其他企业来讲,你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配,成为最稳定、最坚强的力量?当企业的商业逻辑还没有跑通,核心团队的能力还没有达到一定水平时,我认为这样的企业,它的创业还没有结束。

  在观察企业的新业务团队在新战场上的表现时,依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量。同时,做内部的新业务与企业初始创业也存在不同,创业期的企业面对的主要是外部的社会大环境,面对的挑战包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题,内部新业务团队除了要面对社会大环境,还要处理好与企业小环境的关系。

  新业务要面对公司领导人,要和内部其他部门打交道,进而,新业务团队能够借势企业已有的资源和能力,背靠品牌和资源的大树,不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。同时,企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违,也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。

  企业在做新业务,搭建核心团队会遇到哪些头疼的事?行之有效的原则和方法有哪些?我做过很多企业的顾问,企业开拓新业务,其实成功率并不高,跟创业成功的概率差不多。很多企业出师不利,主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其主要的症结,第一个问题是人才短缺。一个企业从创业到快速扩张,在没有新业务出现之前,领导团队其实是单纯的,老板就是核心经营者,下面跟着一个职业化管理团队。

  开拓新业务时,老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人,要么人家不愿意来,要么来了,付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情,如果引进人才付出了过高代价,实力不那么雄厚的企业是难以承担的。

  如果用老人去做新业务,老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干,视野不开阔,老人做新业务通常放不开,他们依赖于从前做老业务的路径,不敢逾越雷池,对新业务没有想象力,打不开局面。外部来的人常出现难以落地的问题,想法、做事方式与周围环境脱节,尤其思想比较保守的老板,会觉得新人的想法不着边际,这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大,成功率很低。

  有的公司从外面引进新业务团队,往往他们也干不成。症结在什么地方?新团队与周遭的环境格格不入。我去过很多企业,见过不少企业从外面聘请的职业经理人,其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的,他负责最大的一块业务,后来去到另一个十亿规模的公司做新业务,居然都活不下来。失败的原因在于,两百亿量级的公司与十亿量级的公司,两者的环境相差太大,他在这个小公司里得不到内部资源的支持,组织内部冲突重重,新人下车伊始老板给予的支持难以为继,新业务的开展处处掣肘。

  新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干成事的人留不住,企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了,业务也做得有眉目了,新业务骨干却在这个关键时候离去,去奔自己的前程了。

  以上这几个问题非常普遍。组建新业务团队,我们要关注哪些事情,从什么地方下手解决问题?有的问题看似简单,但背后的因素非常复杂。有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领,能帮助我们把选人用人的事情从头理顺?当问题出现,应从哪里下手,解决之道有哪些要点?

  第一个管理要点,老板首先要改变自己,开发自己。管理企业,本质上是管理企业的成长,只有有效增长,不断成长,企业才能永续经营。

  企业在成长中要突破很多限制,首先是人的限制。我们用了很多干部、很多人才,而他们的能力一旦稳固下来,企业的经营需要不断成长,如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长,就会成为企业成长的限制因素。对于员工、干部、老板,都存在这个问题。

  企业家与企业之间,有一个同步成长的关系。一个好的企业家,他总是在随着企业的成长,不断地调整自己,如何享健之于美的,他一开始也不是现在这么牛的企业家。

  华为初期,任正非也是什么都管,从给员工开工资,到拜访客户、研发立项,争取融资,老板事事参与。随着经营规模的增长,老板要随着往上走,这时应该放下具体的事务,把经营权让渡给管理层,自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。

  任正非说,现在我连战略也不管了,华为有专门的战略规划团队,有三个轮值CEO,他们在做战略的事情,下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情,把握华为的思想、文化、方向。一个企业的老板要跟随企业的成长,完成自我突破,如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限,还是凡事亲力亲为,企业的成长就会受阻。

  每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期,如果老板不帮干部把职业通道打开,干部们就不能处于被激励的状态。企业家自己要往上走,不断地为部下打开成长的空间。企业的每一次突破,首先要求的是企业家自己的突破,一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生,意味着企业新的团队形态和组织形态的改变,这种改变对老板提出了很高的要求。

  企业家一生中要完成的一个重要转变,是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”。你创立企业时,企业是为满足自己谋生的需要而成立的,随着企业的发展,你应该把自己置身于企业之下,按照企业的需要,该怎么做,就怎么做。企业进入了新领域,对企业家的要求必然随之改变,企业家若不能与时俱进,将无法为新形态业务和新团队提供支持性的环境和空间。

  企业家需完成几个转变。转变一,摆脱用人方式的路径依赖。做任何事情,过去都有其成功的逻辑,你熟悉了这个逻辑后,就很难去改变,它在你心里烙下了印记。例如,企业家把企业从小做起来,初期在用人时,他可能喜欢用听话的人,因为自己本身是一个扩张型的大业务员,跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人,这些专业型部下是收敛型人才,他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上。老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式,长期以来也形成了固定的模式。

  转变二,给企业立法,构建企业家共治的管理体系。企业开拓新业务,新业务负责人通常是经营型人才,甚至是企业家型人才。能不能驾驭这样的人才,这对企业创始人提出了新的要求。现在,问题来了,创始人在过去是一个英雄式的领导,带领一群追随者,而企业开始拓展新业务,意味着它进入到一个企业家共治的新阶段,每个新业务领导同时也是一个准企业家。在企业家共治的经营形态下,创始人能不能与企业内部的准企业家分享更多的东西?

  在过去追随型的团队模式下,收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间,现在不同了,新业务阵地的准企业家起来了,其实,正是在这样的时候,公司才真正地会变成“公司”。什么是公司?它是企业 的本义,即为一个公共性质的组织。在企业发展的新阶段,老板不仅要与部下分享钱,还要分享权力和地位,他要从过去的随心所欲,到给自己立法,这个转变对中国企业家是一个很大的考验。

  就我的观察,中国企业家有几个层次。第一个层次,能跟部下分享利益。分享利益相对容易,分享权力难度更大,很多企业家不担心分钱,他担心对企业失去控制,所以企业在打开权力空间的时候,总是困难重重。在拓展新业务时,创始人很难去管到具体的业务,这时如果权力不下放,新业务是起不来的。

  分享地位则意味着,企业是企业家的舞台,同时,它能不能是新业务领导和管理团队成员的舞台?这是需要企业家自我突破才能做到的。

  转变三,除了在分享上自我超越,与企业内部的准企业家们共治,创始人还要引导组织的变革。原来的组织支撑的是单一业务,职能部门也是支撑单一业务的固定模式,当企业开始投入新业务,对职能部门的要求必然也相应发生了变化。引导组织变革的使命对企业家提出了很大的挑战。

  以前,企业是在创始人的指挥下运转,现在拓展了新业务的增长极,创始人应如何引导职能平台,为准企业家的创新经营提供服务和支持?创始人要做的第一件事情,就是引导组织进行变革,把组织真正带进新的发展阶段。

  改变对每个人来讲,都是说来容易做来难,对于想做成一番大事业的企业家来说,他没有退路,如果想领导更大的企业,把事业往前推进,企业家就得自我超越,自己革自己的命,这是一个不可逆的过程。创始人在企业初期通常是一个活跃的事务管理者,到了一定阶段,就需要从具体事务里抽身,去做抽象的领导工作。

  相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等管理者,何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者,他自言:我论讲,讲不过柳传志,论写,写不过任正非。这样一个不善言辞的人,他的自我超越之道很简洁:后退到治理层,把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。何享健自己连董事长也不干了,彻底赋权给他人,这是一种更大的自我超越。

  第二个管理要点,这个要求仍是针对企业家的,要用投资的眼光寻找新业务团队。对新团队和新业务领导,你无法在现在就能看准他们的能力空间,之所以是新业务,是以前没人干过,你也无法从人才市场找到正好对接的现成人才。如今天头条开始做视频业务时,当时市场上没有这类人才,这种情况下,去找业务类型接近的人来做,也很难保证把新业务、新模式做好。因此,选拔、配备新业务团队,老板重点要考察的不是他们现在的能力如何,而要着重看你选的人有没有潜力,他们能不能从现在的状态,走到未来新业务应达到的状态。

  德鲁克的人才经营思想也强调了这一点,他认为人有无限的潜力,你对他有多少期望,他就有多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力,不会的东西可以通过学习掌握。组建新业务团队时,老板也要去看团队有没有成长的潜力,这是一个重要的评价原则。

  第一,他有没有渴望成功的愿力?如果没有这个愿力,他不可能创新成功。通常而言,学习好的孩子本身有努力学习的愿力,如果不想学习,光靠家长和老师督促,也不会学出什么成果。举个生活中的例子,我和我老婆在教育孩子的事情上,认知可以说是有分歧的,我认为家长教育孩子,最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力,有了愿力,他不用你管,一定也会学得很好,如果没有愿力,不管别人怎么施压,都不可能爆发出真正的努力。

  管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候,要找这种内心有冲动的人,做新业务的人,可能开始能力并不十分全面,但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动,就是可用之人。我们看现在这些知名的大企业家,很多也是从名不见经传的普通从商者开始的,他们异于常人的地方,首先是对成就一番事业,有着执着的愿力。

  除了具有愿力,他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力?创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力,比别人更善于习得新知识、新技能。

  第二点,是对事业的投入度,尤其做创新业务,它对敬业度、事业热情的要求太高了。一个新业务启动后,你是停不下来的,因为一个新领域一旦看到了增长机会,各方面的资源都蜂拥而来,所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业,小米的手环就是它做的。

  我跟华米创始人黄汪打交道,感觉他好像一天24小时都在工作,很晚的时候你还能看到他在发朋友圈,每次约见,他的时间表都排得满满的。黄总自言所在行业的竞争太激烈了,令人停不下来。当年他和雷军交谈,问雷军:手表业务小米自己会不会去做?雷军直接指了指自己的手腕,说:腕部这个位置太重要了,所有手机企业都不会丢掉这个市场。

  为什么手表重要?要知道,在手机、电脑等个人电子用品的领域,历来都是离人体近的产品都打败了离人体远的产品。笔记本电脑打败了电脑,手机打败了笔记本,手表跟随人的时间更长,更贴身,你可以连睡觉都戴着它。只是现在的技术还没有达到足够的水平,还不能让手表对手机形成颠覆性的替代,但就未来趋势而言,随着技术进步,这种替代正在临近。手表行业的技术升级正在更新,市场拼杀激烈,所以华米核心团队的压力特别大,创新的脚步根本停不下来。

  如果没发展到一定规模,企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的,技术团队对攻关必须有高投入度,整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。创新业务团队还应具备相应的专业背景,熟悉新进入的市场、业务和业态,要有能力作出专业的判断。

  第三个管理要点,要找到创新型、创业型的经营者。这里面有两个概念,一个是“经营者”。企业里有三类:一类是专业性人才,如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等,没有专业性人才,技术就做不出东西来;第二类是管理型人才,他们的职责是把专业性人才组织起来,提高协同、合作的效率;第三类是经营型人才,行业里的新机会是模糊的,风险与机遇并存,能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。

  企业里前两类人才很多,唯经营型人才是稀缺的。在单一业务背景下,老板就是企业的经营型人才。新业务团队要找经营型人才,需要有经营头脑的人。新业务区别于企业的稳定业务,如华为的运营商业务是它的稳定业务,这种已成熟的业务对经营型人才来讲,难度没那么高。相形之下,在新业务背景下,资源不齐全,人才队伍不整齐,市场前景不明朗,这种业务条件下,所需要的不仅是有经营头脑的人,而且必须是一个创业型人才。

  创业型人才有什么样的特质?我认为可以用这样三个标准衡量,首先,他们具有成长型思维,不是用成功的标准衡量一切,创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务,如果停止成长,他认为就是一种失败,他追求做事业永无止境的改进。第二点,他不轻易设限,认为能力是可以获得的。

  我最近和一个互联网企业打交道,真切体会到互联网企业与传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流,对外部专家和顾问这类人,他知道他们身上都是有才能的,并希望这些有才能的人去教会他的员工。互联网企业不同,它同样也请专家们来教导员工,但同时希望员工在专家启发下,能提出新的问题。互联网企业并不迷信和仅仅依赖专家,它请你去帮忙,但不认为专家的观点就是不可挑战的定论。

  互联网企业不轻易为自己设限,它会反复去挑战现有的知识和经验,乐于探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维,认为做任何事情,都要回到原点去思考,省察现有的任何一种生意有没有改变的可能——他们永远欢迎这样的自我挑战。

  创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维。企业里面的人其实分两类,一类是主动工作者,只要有空间和机会,他们就会积极努力,不惜余力把能做的事情做到位,同时推动别人干。另一种是被动工作者,别人提出来了,领导下指令了,不得不做,他才干事。区分一个人能是不是奋斗者,不能用投入工作的时间去定义他,而要用主动做事还被动做事去定义,奋斗者就是主动做事、全力投入的人。

  奋斗者信仰获取分享,他想的是如果把这件事做出成绩,我就能从中获益,他信仰的是大家一起把事情干成,之后我能分多少,而不是领导吩咐我做什么,因此你得给我多少。这就是经营者思维。

  经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式。这些年来我们都在讲合伙人模式,从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中,才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业经理人,年薪在几百万级别,干得也很不错,但企业家跟他中止了后面的合作。

  他跟我聊这件事,说得也很好,公司上下对我也不错,为什么老板跟我中止后续的合作?我一时也找不到眉目。他跟我讲这几年在这家企业做的事情,我觉得他所做的对这个企业特别有价值,他的贡献应该说远不止于他拿到的高薪。他帮这个企业引入了一种新的观念,建立了一种新的能力,他是去年离开的,我认为他在任时推动的新业务,为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用。

  但为什么企业家还是选择让他离开?他告诉我,当初签约时老板跟他谈的事情——建立大客户营销的职能,他已经完成了。建成新的营销职能后,企业在继续前行,下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整,以更好地匹配前端的营销,老板希望他继续做好后面的事情,比如把交付系统做好。这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才,不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。

  那么,老板身边的老干部们做事又是什么风格呢?老部下们听从调遣,老板让他们接手什么,他们马上去做,不讨价还价。让我们在这里暂停一下,大家一起作一番思考:何为合伙人思维?合伙人思维的出发点应归属于企业,环境一旦改变,你就应随之改变,企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。合伙人思维的人做业务,在遇到无法克服的障碍时,会尽最大努力地扑上去,对他来讲,最重要的永远是把事情做成。

  职业经理人思维是另一种逻辑,他认为自己归属于某个精通的领域,比如我是搞财务的,来你这儿我只做财务,让别的,等于荒废了我的本行,比如我是做营销的,不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪,当他帮助东家从零到一建立大客户营销体系时,这件事是企业愿意付出代价去换取的,而当体系建好,再往上提升系统效率,见效就变得缓慢了,这时老板就会认为你接下来的贡献,就不值他付出的几百万年薪了。

  当我们从这个角度去衡量,老板的决定有他自己的价值判断,他的这种思维方式,其实就是比较典型的合伙人思维。

  合伙人思维还表现为“列后思维”。合伙人思维的出发点是把别人动员起来,让别人的资源为我或我们做的事服务,事做成了,让合作者把该得的利益拿走,自己的利益分配是列后的。合伙事业的风险很大,如果成功,列后获利的人可能赚得最多,如不成功,列后的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是列后思维,他不会抢先拿走利益,一定是努力把蛋糕做大,让别人先分,自己最后拿。

  那么,怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才?很多老板满眼一看自己的人,觉得都是普通人,有没有可能从里面找到拓展新业务的领军人才?企业里的人要么是一群好孩子,要么是一群坏孩子,能干的孩子在哪里?在我们现行的教育体系下,培养的都是听话、守规矩的好孩子,坏孩子有自己的独立主张,在人群和组织里显得格格不入。

  第四个管理要点,我的建议是,领军人才应该从坏孩子里面去找,企业家要多关注组织里特立独行的坏孩子们。

  在这一点上,很多人都知道任正非重用余承东的例子。余承东是有名的“余大炮”,他在华为很长一段时间里是个刺儿头,敢于向组织开炮,敢于冲撞组织。华为从2002年开始的手机业务,过了九年还没有起色,因为对过去2B的运营商业务模式存在路径依赖,不会做针对消费者的2C业务。做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机,采取转售模式,那时华为自己做手机,先送给运营商,运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。

  大家想,运营商是垄断行业的人,让它们占据手机业务的主导地位,怎么能提升消费者的产品体验呢?所以华为手机业务做了十年,也做到了三百亿,但无法拓展,一度想去掉手机业务。当华为运营商业务已经做到行业领导地位,手机业务再不突破,就很难受了。在这样的形势下,任总拍板,任命敢于在体系内横冲直撞的余承东做手机业务负责人。这种坏孩子敢于打破陈规,用新的思维和业务模式大胆突破,果然,手机业务在余承东的手里做起来了。

  企业里之所以不听话的坏孩子存在,是因为他们敢于挑战和打破现有的规矩,而开辟新业务,需要的正是具有这种特质的人。我服务过一个二三十亿体量的民营企业,刚去时,老板抱怨说每年下业务指标,都有三个特别不好商量的“钉子户”干部,他们对业务应该怎么做总有另一套想法,而且试图说服老板。每年做利益分享方案时,也是这三个人跳出来,他们对分配方案总能挑出毛病来。

  后来这个公司上市了,有了资金,想把业务撑开的时候,那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务,恰恰还是那三个反对派,一个套现了股票,自己创立公司,很快就上了一定规模。另两个人在企业内部创业,其中一个已经把新业务做到几亿的规模,另一个觉得自己独当一面的能力不足,向公司要了政策,从外面找了个业务搭档,现在业务也做起来了。当企业选拔新业务负责人,老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找,成功率会更高。

  第五个管理要点,选拔新人去做老业务,让老人干新事。这也是一个关键点,为什么要遵循这样的原则?我认为,企业管理中有几个基本原则,越是老业务,你越要去管理过程,越是新业务,越要重点看结果。为什么?因为老业务的模式已经稳定,在稳定的框架内,不同的做事过程就能产出不同的结果。这正像老司机开车,轻车熟路,一踩油门,就知道该加什么速度,所以管好老业务的过程,就能拿到理想的效果。

  如果不管过程,又换上了一班新手,做事情粗粗拉拉,一通跑冒滴漏下来,老业务就做变形了,应有的绩效就被损耗掉了。只要管住老业务的过程,不用紧张结果,出来的必然是好结果。相形而言,对于新业务,大家对过程都不熟悉,不知道什么样的过程能带来什么结果,所以对新业务,真正要关注的是结果。

  组织管理上也有一个原则,对干部要管结果,对基层要管过程。基层做事情,他们单凭自己的那一摊子左右不了结果,比如业务员跑好自己的业务内容,未必能获得好的市场绩效,因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。不是单个业务环节能决定结果的,最后绩效的取得要通过管理人员合理组织好各价值输出环节,所有环节有效率地拼起来,才能产生最终绩效。

  为什么我要强调新业务和老业务的管理要区别开?因为新人进入企业,让他们做老业务,恰恰是一个培养、历练其工作能力的过程,如果直接让新手参与新业务,难度有些大了。

  管新业务注重过程,新业务的过程怎么干,让新业务团队自己去当家。但是,企业家对新业务的过程多数时候还是不放心的,有个企业家请我帮他设计合伙人机制,设计怎么给请来的一位互联网企业高管分利益。机制很到位,做完后老板还是不放心,他说:虽然有利益分享机制,虽然他也出了一部分钱,但如果新业务做砸了,我的损失比对方要大很多。如果我不干预他做新业务的过程,等到损失成为既定事实,我哭都没地方哭!听完这番苦衷,我觉得老板的担心不无道理。

  由此可见,把新业务一揽子交给空降人才,大部分老板是不放心的,所以我建议,稳妥起见,可以把新业务托付给知根知底的老人去做。企业里为什么有很多资深干部,老气横秋,萎靡不振,真成了“老”干部?就是因为多年来对业务的路子摸得太熟,以至于工作再也无法激发起热情,他们的状态显然不再是奋斗者了。

  作为企业家,要了解人性对于激励的需求和内在心理,比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万,刚开始他一定受到特别大的激励,但拿够3年的30万年薪后,激励效果一定就没有了。晋升也是如此,员工被提到管理岗位,刚开始一定是斗志昂扬,如果在这个岗位待上七八年,升职的激励效果又没有了。一个持续处在奋斗状态的人,是因为他不断地受到挑战,不断受到激励。

  因此,如果我们把老人放到新业务上去,挑战性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放,用新业务的环境倒逼他们的继续成长。

  第三点,也是最重要的一点,企业内部的新业务任用老人做团队负责人,优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件,他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述,从外面找一些新人,让他们做好老业务,同时从内部释放出一部分资深干部,让他们掌舵新业务,我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。

  第六个管理要点,新业务面临的难题常常在于,找到合适的领军人物之前,只能用不合适的人,那么这种条件下,新业务是干,还是不干?我的结论是,如果新业务的时机不可错过,没有将军的情况下,瘸子上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的,不可能一下子兵强马壮。有的老板认为,如果找不到合适的领军人物,这事情就不能干,其实不然。

  即便开始就有了领军人物,团队也得花一段时间安营扎寨,搭建业务结构,这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵,让他们先做这些新业务的前期工作。我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁月》(斯隆著)。

  斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手,斯隆接手前,通用的领导人是杜兰特,他善于打基础,并购了很多企业,并购企业生产各个价格区间的车,品种丰富。遗憾的是,杜兰特善管理,集团下的子公司无法协同,于是宣告破产。之后杜邦接手了通用,斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合,通用汽车重新焕发了活力,一举击败福特。

  话又说回来,如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础,斯隆后来的管理变革如果是从零开始,通用汽车当年也很难妙手回春。做新业务,很多时候是需要去占位的,做任何新的尝试大抵如此,需要先遣兵去趟地雷,新业务也是得先派些人去试错,才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点,就是控制好布兵和占位的节奏,在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前,重要的是控制好前进的节奏。

  总而言之,在没找到满意的领军人物之前,瘸子上阵也得干,说不定,在冲锋陷阵中,瘸子也能爆发出很大的能量来。

  第七个管理要点,为外来的“狼”配备合适的“狈”。企业进入新业务时,为什么一将难求?如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务,当开始做2C业务,内部根本就没有懂新业务的人。企业必须从外部引进领军人才,当外部人才进来,他们最大的不足是不熟悉企业的资源情况,新人跟企业内部的人没有交情,因此,外来的领导人做新业务,面临的困难几乎跟做初创企业差不多,无法真正借力企业的已有资源。

  为避免这种情况,企业应该为外来的新业务领导搭配班子,班子应该怎么搭?根据华为、万达这些成功大企业的经验,它们的做法是新来的人做一把手,派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的,他们更相信自己人,所以自己人做一把手,外来的人做二把手,但这样搭配班子是有问题。

  问题在哪里?从外面请人是因为内部缺乏这类人才,现在请来了人,还把人家放在副手位置上,引进的人才怎么能发挥作用?副手通常是做配合性、协调性工作的,一个外来的人怎么去协调你内部的事情?通常副职是被培养的对象,通过副职培养过渡到正职岗位,既然如此,为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就?这样做才合情合理!新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。

  按这个原则搭班子,外来的领导带着内部副手做一段新业务,哪怕后来一把手因为水土不服离开了,副手经过一段时间的锻炼,也对新业务有了更好的把握,说不定这个内部副手就能挂帅上阵了。

  第八个管理要点,大胆使用兼职干部,对于挖老业务墙角的行为,可以睁一只眼闭一只眼。大家别看我的表达直白,这句话背后是有学理基础的。前段时间有一本比较畅销的书《现在,顶尖商学院教授都在想什么》,书里讲到,一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时,它们采用了什么样的模式,如何在状态稳定的企业里开拓新业务,这是一个世界性的难题。

  那么,哪些企业的成功率高,哪些企业成功率低?新业务通常会对老业务形成打击,因此企业发展新业务时,通常会犹豫,当新业务与老业务形成类似于资源争夺的对立,形同左右手在互搏。新业务刚刚发育,往往很脆弱,容易被老业务当作对手干掉,此外,新业务难免单薄,市场小,资源薄,抗风险能力弱。研究这个课题的学者们发现,那些在新业务里安插了兼职的老业务负责人,同时这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源的,这种状态下的公司里,新业务容易发育起来。

  乍看起来,这样做业务似乎背离了严格的管理,教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚。而实际的情况是,新业务就是需要寄生在老业务上,从老业务吸取能量和资源,在这件事情上,企业不能“立法”限定得那么绝对化,我跟很多企业谈过这个立场。有些企业的做法是让老员工参股新业务,这个做法不一定奏效。

  学者们上述的研究给企业的启示是,可以在新业务里设若干兼职干部,同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位,兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密,他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况,企业应保持管理的灰度,不要处处设限,应默许兼职干部的输血行为,老业务会因此受到一点损失,但相比于输血带给新业务的关键增量,从整体和长期上看,它对企业的业务拓展是有益的。

  我在一个企业里对此曾有过近距离观察,它有两块新业务,成立了两个新业务团队,刚开始大家进行资源评估,都看好其中的一块业务,认为它能起来,而不看好另一个业务。不被看好的团队里有一个兼职的公司副总,他在研发、生产业务里干了很长时间,后来大家看到,兼职副总所在的新业务团队先做起来了。现在大家也知晓其中奥秘了,兼职副总知道怎么获得企业的关键资源,他能把新业务急需的资源带过来。

  在老业务资源哺育新业务的过程中,难免出现一些过程性的混乱,但总体看,是利大于弊,可控制前提下的混乱带来了新业务实质性的发展。

  第九个管理要点,新业务需要老板的“偏心眼”。这跟父母养孩子是一样的,总是最小的孩子备受偏爱。这也是人之常情,一个家庭里,大些的孩子们强壮了,年幼的孩子稚嫩弱小,家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此,如果老板不给予特别的呵护和支持,它是发育不起来的。对已经稳定下来的成熟业务,老板要用更超脱的态度对待之。

  2011年是中国的移动互联网元年,也是微信元年。当年与微信类似的社交工具出了好几款,如米聊。微信和米聊这两个产品最初发展都很快,微信的用户数基本上每天都呈10%的增长,这意味着什么?假定开始有100万用户,按这个速度,3个月后,用户数就将增长到3个亿。这个时期是微信发展的关键期,拼杀到7月份,雷军承认米聊干不过微信,小米就转移战场了。

  腾讯的人回忆当时微信业务的情况,张小龙开始做微信的时候,在腾讯里的级别是很低的,处于无法与马化腾直接对话的地位。当微信的迅猛发展势头展露出之时,据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”,共三个成员——马化腾、张志东(腾讯联合创始人、CTO)和张小龙。这三个人干些什么?几乎每天晚上12点以后,他们在微信上讨论工作,为什么这么晚开始讨论?因为每天这时候,微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论,沟通微信的发展方向、资源的调配等。

  在微信与米聊厮杀得白热化的阶段,腾讯作了一个决定:所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对老业务来讲,这个决定多么不公平啊!在很多企业,类似举措很难让老业务团队接受,这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时,腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队,老业务对新业务作出了无条件的支持。

  大家想想,老业务在公司的地位已经根深叶茂,势力很大,如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上,如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶植微信团队,微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量?当我们了解了其中的道理,都会感叹:腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的!

  我在很多企业跟管理层沟通,培育新业务时,不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。为什么强调这一点?因为一个公司里,老板的角色是一个企业家,是最高负责人,他下面的干部多数是职业经理人。前面也讲到过,新业务团队实质上是一个经营型、创业型团队,在职业经理人管理隔层的控制下,新业务很难孵化出来。

  新业务领导人需要与老板之间建立直通车的联系,这样的组织框架才意味着公司能拿出资源全力支持新业务。从上面微信起飞的案例,我不难看到,如果没有马化腾、张志东的大力支持,光凭张小龙怎么能去调动那么多重要资源?如果没有老板的亲自扶植,内部老业务的大佬们就会把新业务剿杀了。

  综前所述,老板要旗帜鲜明地大力支持新业务,在资源支持上对新业务团队要“偏心眼”。

  第十个管理要点,新业务要在“打中练、战中选、跑中调”。新业务团队是新事物,还没有被实践证明过,从起步的小业务做起,团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程,在这个过程中你要选人、调人,这项工作是高难度的,同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任,企业决策层要及时止损,作出调整。即便一时没有更合适的替代人选,你仍然要去找,不胜任的新业务领导要尽早换下。

  我在很多公司看到,它们的新业务很长时间起不来,三五年都起不来,公司对新业务团队却没有介入必要的人事调整。这些老板为什么坐视不管呢?他完不成目标,达不到你的预期,把不合适的人放在不能胜任的位置上,他在火上烤,你也在火上烤。

  新业务如果在足够的时间窗里做不出成效,只有两个原因,要么业务的方向错了,要么人员配置错了。新业务无力推进时,公司最高层一定要去调这个团队的人事安排。多数的情况不是业务方向的问题,而是团队无法胜任。有开拓新能力的团队,即便开始预设的业务方向和模式有偏差,他们也能在不断的奔跑中去纠错,慢慢地自己把业务方向调过来,就像一个有技术地司机即便行驶在颠簸的山路上,也能灵活掌控,做到有惊无险。新业务起不来,人的因素更大。

  因此,新业务团队要不断调整,在调整中,团队才能真正建好。没有那么高明的老板,一眼就能把人看准,一下子就能把团队配备好,没有任何办法能把这件大难事一步做到位。

  以上是我们今天分享的主要内容,我主要讲了两个大的方面,一个是商业逻辑,一个是核心团队。商业逻辑需要在实践中有所调整,核心团队也要在打仗当中不断地调整,同时,商业逻辑和核心团队这两者之间还要形成联动。

  困扰新业务团队人才配置的主要是三件事,一是找不到人,二是找的人干不成事,三是能干的人留不下。针对企业家们普遍为难的新业务团队建设,以上我一一梳理了建好新业务团队的十个管理上的要点,这也是我从多年服务企业的实践中提炼的经验总结,这些道理看似朴素,它们的背后不仅有丰富企业实践的验证,也包含着把握业务经营与人事管理诸多二元矛盾的哲学思考,希望对大家的创新实践有所助益。今天的主题分享到此结束,谢谢大家!

  提问:苗老师,我在听您的讲座中,感觉老板的支持特别重要。面对非常谨慎的老板,如何争取对新业务的支持呢?

  苗兆光:首先,培育新业务是老板的责任。我为什么讲成功孵化新业务,第一个要求就是老板的自我超越?老板如果不自我改变、自我超越,新业务是起不来的。争取老板对新业务的支持,关键一点是让老板对新业务的前景有信心。

  中国企业很多老板会动用自己的资源给部下找来一些机会,让干部们各自去做,最后他要看哪一摊业务做出了前景和希望,他会重点加以关注,这是老板们普遍的心态和做法。因此,新业务负责人一定要让老板对自己这块业务建立信心,要积极主动地去管理老板,这是新业务经营者必须具备的沟通技能。

  要把老板当作重要的投资人,一个创业者怎么对待投资人,你就怎么对待你的老板。前面我强调了创业者、奋斗者应该把自己的利益列后,所以你也要把自己列在老板之后,老板需要什么,你先要去满足他的心理,这就是经营者和生态合作者的做事原则。不要期待老板对新业务比你更主动,你如何去争取团队的支持,你就怎么去争取老板对你的支持。

  提问:新业务初期不产生利润,企业如何评价领头人对企业的贡献?按什么原则对他进行激励?

  苗兆光:关于如何构建新业务团队的激励机制,是我下一个专题要展开讲的内容,我在华夏基石“双子星”管理讲坛系列中的这六次课,都围绕着“如何培育新业务”这个大专题。上一次课我讲的是新业务路径的选择,这一次讲的是怎么选人,怎么搭团队,下一次我们专门谈怎么建立新业务团队的机制,讲企业怎样根据不同的业务性质,与新业务团队分享利益,主要讲利益激励机制。

  再往后,第四讲我准备讲治理机制,在组织上如何进行架构安排,为新业务提供治理环境。最后一讲,我准备讲公司的文化氛围,以及老业务怎样与新业务互动,我会一个专题一个专题地,围绕培育新业务团队的六大主要方面,跟大家一起深入探讨。这位朋友提出的新业务激励机制问题,我们下一讲再共同讨论。

  提问:请教老师关于新团队和老团队的薪资平衡问题。从外面请人,对方要求的薪酬高于老团队怎么办?想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题,请老师解答应如何掌握。

  苗兆光:薪酬是一个比较棘手的问题。我们知道,做一个新业务,你不从外面找人是不可能的,因为对新业务体系你原来没有经验,原有体系里找不到合适的人。这个问题我们下个专题会深入展开。

  关于薪酬的问题,新业务的收入结构不同于老业务,新业务的特点是现实低收入、未来高预期,老业务的特点是现实高收入、未来平预期,因此企业选人搭团队,对做新业务的人和做老业务的人,选拔标准要有区别。一定有些人希望自己收入比较稳定,另一些人则更希望未来的收入有高预期,他们愿意用今天的低收入去赌明天。后者就是我们要找的创业型人才。

  用自己的短板去比别人的长板,这是一种普遍存在的心态,企业应重视对员工的薪酬心理期待进行管理和引导。安于老业务的人通常不想改做新业务,同时,一些做新业务的人难免在心里希望从开始就有较高的收入。如果做创新业务,仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时,那么持这样心态的人,严格意义上讲,他不适合来做新业务。对这种思想苗头,管理者要有导向明确的管理和疏导。

  我们对照去看在硅谷创业的人,在新业务创业阶段,投资人对新业务团队的要求就是希望他们多拿股权,少拿现金回报,投资人担心的就是创业者过于关注当前回报,而不管未来的效益,那就等于把投资人搁在冰上了。综上所述,如果我们清晰了这样的基本理念,就能对现实情况作出适当调整和选择,除了正确引导,还应作出必要的决断,让真正有创业心态的人去做新业务,在这个方面可以学习华为,把奋斗者与普通劳动者区分开。

  实际上,你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的,企业家要作出取舍,组建真正有创业者心态的业务拓展团队。

  苗兆光:对这个问题,我是这样想的。新业务的领导如果是从外面来的,明智的做法是用老人做副手,新领导和老人之间的关系不是说老人要取得领导的信任,是两人应建立相互信任,老人如果不全力帮助他,新来的领导干成事的几率很小。新业务需从老的体系里获得资源,老人对新领导来说是很重要的。

  对于建立互信的过程,新人和老人都要突破自己的障碍。建立互信对于新人尤为重要,如果老人在新业务团队无法活下去的话,那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任。对于企业内部的老干部来讲,先应该假定新人是能干成事的,如果对这点信得过,就不应对新领导持怀疑态度。在互相信任方面,也许没必要过度担心,因为这是大家一起做事的前提条件,如果连基本信任都没有,就该换领导、换班子了。

  有一个典型的例子,前几天华夏基石e洞察平台登了顾家总裁李东来的一篇文章,文中谈到自己是从美的事业部总经理的职位上去到顾家的,顾家也是个家族企业,老板让他来担任总裁。

  我们也知道,企业老板搭一个新班子,他不会让跟随自己多年的老干部都流失掉,他会在新班子里放一些老人。少数低水平的外来经理人会排挤班子里的老人,但认知和管理水平过关的像李东来,他一定会善待和善用班子里的老人,因为后者和创始人已有多年的情分。

  新来的领导人如果心底无私,一定会让班子里的老人充分了解自己的意图和做法。老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况,其实何尝不是一件好事?老板及时了解这边的情况,比如短缺什么资源,这符合新业务团队的需要啊。

  总之,在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上,大家还是多去思考能干成事的人会怎么干,不要过多顾虑干不成事的人会怎么想,干不成事的团队会出什么麻烦。如果这个团队干不成事,心不能往一起想,我看那就别干了。

  苗兆光:这是一个特别大的问题。这个系列讲座的主题是“寻找企业的第二增长极”,主要讨论的就是新业务的增长,企业里要把业务按老业务、新业务作一个区分。

  上一讲我们讲了企业寻找新增长极的十个路径,其中很多办法是与老业务密切相关的。比如通过把老业务的能力和资源发挥到极致,从而拓展新业务空间,顺着老业务尚未充分拓展的场景去建立新增长极。又如我们讲到,在老业务的客户群体里,通过提升客户价值去做更多的新业务。又比如,上一讲演绎的新增长极十大路径的最后一条,我们还讲了如何通过单纯地激活内部的创新创业潜力,从而获得新的业务增量。很多企业已经有这样的成功先例,在业务形态和组织架构基本不变的情况下,纯粹靠激活内部,就能获得新的增长极。

  上一讲在这个方面已经作了很多展开的讨论,建议提问的朋友可以再去听一听,在本月20号前,这个直播系列过往的讲座音频都可以免费看回学习。

  苗兆光:我在前面谈了一个思想,即新业务团队里可以有兼职的企业老人,实际上这是一种灰度的做法。我不建议新业务完全由老人兼职来完成,为什么?之所以是新业务,一定跟老业务有很大不同,不同的业务要有不同的做法。人们做事情常存在一种局限性,那就是我们总希望把事情简单化,遇到不同的问题,总希望一种方法就能处理好不同的事情。

  回到兼职干部全权负责新业务这个假设,他的问题是很有可能用一种方式管两种业务,出于人做事情的常情,他通常不希望把两个职责弄得太复杂。企业里老业务盘子大,新业务盘子小,因为管理者存在对过去路径依赖的惯性,常出现的一个管理误区就是把新业务管理不适当地简化了。

  我在前面谈到新业务团队配备老人副手的好处,出发点是让老业务的资源孵化新业务,意思是希望老人副手能够把大半个坐在老业务上,用他能调动的资源扶持新业务,帮助难度更高的新业务上马,走好关键的发育期。概言之,针对这位朋友的提问,我的态度是不赞成让一个兼职老干部全权领导新业务。

  苗兆光:掌控业务发展的节奏,是企业管理最难的一部分。任正非讲高层要讲灰度,把握灰度是高层的事,灰度这个概念对基层员工来讲太复杂,他们不需要去关注。

  业务节奏其实就是一个灰度的问题,快了不行,慢了也不行。当大风口快速到来,如果慢半拍,别人就把你的市场灭掉了,就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。我最近见了一个保险企业创业公司老板,这是个特别牛的人,他跟我谈保险业一定会走的大方向,并认准这是必然的趋势,但是,他不知道应该用什么节奏去发展新业务。

  这是一个高难度的问题。我们首先可以掌握好几个维度。做好新业务的第一个优先维度,即必须有一个明确的认知:新业务的发展速度不是由内部决定的,而是由外部决定,新业务发展的机遇取决于外部行业机会窗的大小。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务,这是赢家通吃的年代,新业务机会窗关闭前,企业必须把自己推到一定的规模上去。

  为了迅速铺开规模,互联网新创企业必须整合资源,这就是为什么这类创业企业的老板很难自己完全控股,这个行业必须保持很高的发展速度,不然做不起来,这就需要把股权释放出去,以吸收需要的资金。互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%,然后用代持的方式继续控制企业。

  机会窗打开时,要迅速整合资源,全力扩展,这是传统企业需要向互联网初创企业学习的地方。传统企业通常把控制看得比机会更重要,所有企业再拓展新业务时,都应该明确一个战略的大前提,即布局业务的节奏首先要考虑外部形势的需求。以小米为例,如果它不是从2010年就开始做手机,如果不用快速扩张的打法争夺市场,而是按部就班用传统企业的节奏做手机业务,放慢发展速度,反而做不出七百亿的成绩,更不要说创造八年时间就冲进世界五百强的奇迹。

  总而言之,布局新业务的节奏应该由外部来决定,没必要闭门造车般从内部去反复论证。一些企业布局新业务惯于从自己的小战略出发,照老的想法去架构业务,这方面失败的例子很多。

  第二个要点,如果某个业务外部的风口期比较长,外部环境比较缓和,这种情况下,企业要保持好不同业务之间的战略平衡。前面第一讲我简单介绍了麦肯锡学者提出的“业务三层面模型”,新业务是需要老业务输血的,这里需要把握的一个原则是量入为出。

  在新业务不能做到自融资(即新业务已经有了清晰框架和光明前景,投资人愿意往里投钱了)之前,新业务还需要老业务来输血,这时候明智的扩张节奏是:你能给新业务导入多少资源,你的业务步子就迈多大。总之,把握好新业务的扩展节奏,我认为以上所述,是两个最重要的原则。

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